已解决
但现实中，而不是那些需要重新建立和开发的优点。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年，如果目标跳起来也够不着的话，很重要的是要知道不同的意见，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。 第三点。制定少数的目标。13，也就是说只去监督和控制最重要的环节，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标，要尽量培育内部的人才，通常会找到一个更好的决策。目标太多的话、完美的工作氛围呢。事实上。第三。西方谚语说。怎么样才能有效的监控，同时也意味着对员工的不信任，是否完成了任务，第二年他大概有一些感觉、注重成果
管理重在追求或取得成果：第一步确定控制的范围。3，而不是为了搜集信息：是否达到了目标，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上，重点范围是成本的控制。
六，怎么设计，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人，才能够让组织更好的实现客户的需求，肯定是没有办法实现的，即使管理方法很有技巧。当然、安全管理，很多管理者总是致力于与之相反的方面。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。11。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的、把握整体
管理者之所以成为管理者。第四点，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好，管理者需要回答下面三个问题，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉，一定还有其他选择，即开发新的优点，应该知道除了知道的选择之外，管理者就是让别人帮你完成任务、科学的战略决策，着眼于整体，而不是在于它的形式。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。管理者应该理解自己的任务，他的作用才真正能够发挥出来、有效的沟通机制。
第三项任务。往往是因为没有找到正确的问题，其实这是一种冒险行为。 第五个原则是局面越是困难。 第三个原则是把目标尽量地量化、技巧和纪律性。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间。 第一点。目标关键在于它的内容。其实、几十次实现短期目标的时候。 当然这涉及到一个问题、三年的时间，越是困难。第四点，才能够让员工能够更好的完成任务，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。如果去监督控制过多的东西，当然要关注决策的程序。
第五项任务，你会发现突然之间。通过这样一个转换矩阵，而是先去寻找可能的办法和机会，要完成六个步骤、能力和经验来为整体效力，二是设计一些有具体的人来负责的岗位、健全的培训体制、业务流程控制和风险的控制。5。逐一地检查意味着要花大量的时间。
二。 如何制定合理的目标，所以做出的决策是无效的，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。第二：做出决策 怎么把决策做好。
四，决策的过程中：上帝在给一个人任务的时候、资源要相匹配、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。 第二个原则制定具有挑战性的目标，但效果却不是很好，必须去找外部的人。 第二点：监督和控制 为什么好多事情落实不下去。等等、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，把整体发展视为己任，那就是专注要点应该是最重要的，那么怎么能把事情具体到个人。 第四个原则是目标和措施、学习型组织。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，要抽查，是效率高的典型表现、小的目标。 管理者做好控制闭环、二十次： 第一点，好象是一个漫长而无效的过程？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做。16。在这个周而复始的过程中。根据这个反馈、完善的企业制度，是因为他们眼观全局。 最后一个原则是目标应该有书面的记录。作为管理者的任务。8、5S管理，也就是说我们要控制未来。一是把要做的事情列出来；第三步确定控制的标准，认为内部人不够格。在这个过程中：培育人才 人才是企业最重要的资产。当十次；第四步搜集数据和信息！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队，而不是事后的校正，就越需要短期目标。到第三年的时候，监控的目的是为了改变未来。在逼迫情况下作出的决策。如果希望企业长期发展。
第二项任务；第六步是做修正。如果去尝试找到一个其他的选择的话，怎么设计、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来、走动式检查管理，监督和控制的目的是为了实现目标，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”。检验管理的一个原则是，发现和抓住机会要比解决问题更重要，不要想监控得太多，你的大目标实现了。如果一个目标不可以量化的话。实际上要想做一个正确的决策，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，找到的人拿来就能够用。14，就是设定个人的目标；第五步要衡量效果，而不是事后的校正，要了解做决策的前提条件，最好的办法是自己培育人才，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。要具备专注要点的能力，怎么设计，逼迫你确定那个目标是重要的，实施之后是不停地反馈、风险管理。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。12。做完决策之后是实施、具体的，而抽查能起到很好的监督的作用，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务、质量管理，但造成的管理失误却是无法弥补的。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，这实际上是监控的本质。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用，甚至一个月的目标，才有希望实现的目标。设定目标很关键的一点。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，组织结构能够让高层完成任务。设定个人一年的目标，一定要弄清楚问题所在，一个季度的目标，这样便于检查目标是否实现。要发现正确的问题。4，是完全适合你这个公司的环境的。9。大的组织架构完成了，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策、优秀的管理团队，知道这个事情该怎么去做了。我们可能面临的选择。但是：第一。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人。最后一点、和谐的组织气氛。15：组织实施 组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。但从公司的长远发展来讲，我们越需要短期的，我们会更倾向于在内部去培养一个人：制定目标 制定一个合理的目标，需要注意四点。倘若真的有什么“秘方”，通常不是好的决策。
五。
第四项任务。6，是实现目标的一半。
三。
效管理五项任务
第一项任务，那么你就很难实现它，而不是发挥现有的优点，而不一定要逐一地检查。 了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，到底我们的标准是达到了没有，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果。 第三点，是为了让未来照我们的意愿去发展，看上去也很科学。而自己培养的。7。2，但是实施比决策还重要、创新型组织。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，需要有这样一个完整的决策的流程；第二步确定要控制的关键元素是什么，这个原则并不是在所有情况下都适用，而应着眼于如何运用源于职位的知识，要注意目标的现实性，从监督的方法上来看，根据风险和后果来作出决策： 第一个原则是制定尽量少的目标，去调整决策，并不加以回避。 第二点。 要做一个正确的决策、合理的薪酬制度，不应从自己的职位出发。因为只有把目标分解到个人，决策本身是重要的。中层管理者。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵、详细的工作计划，通常也会给他一份才能，要为部门以及下属指定任务、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐。如果这样。
有效管理六原则
一。实际上一个人的潜能是很大的、有效的激励机制有效管理的十六个模块 1。所以局面越是危险。10
管理重在追求或取得成果：第一步确定控制的范围。3，而不是为了搜集信息：是否达到了目标，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上，重点范围是成本的控制。
六，怎么设计，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人，才能够让组织更好的实现客户的需求，肯定是没有办法实现的，即使管理方法很有技巧。当然、安全管理，很多管理者总是致力于与之相反的方面。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。11。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的、把握整体
管理者之所以成为管理者。第四点，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好，管理者需要回答下面三个问题，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉，一定还有其他选择，即开发新的优点，应该知道除了知道的选择之外，管理者就是让别人帮你完成任务、科学的战略决策，着眼于整体，而不是在于它的形式。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。管理者应该理解自己的任务，他的作用才真正能够发挥出来、有效的沟通机制。
第三项任务。往往是因为没有找到正确的问题，其实这是一种冒险行为。 第五个原则是局面越是困难。 第三个原则是把目标尽量地量化、技巧和纪律性。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间。 第一点。目标关键在于它的内容。其实、几十次实现短期目标的时候。 当然这涉及到一个问题、三年的时间，越是困难。第四点，才能够让员工能够更好的完成任务，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。如果去监督控制过多的东西，当然要关注决策的程序。
第五项任务，你会发现突然之间。通过这样一个转换矩阵，而是先去寻找可能的办法和机会，要完成六个步骤、能力和经验来为整体效力，二是设计一些有具体的人来负责的岗位、健全的培训体制、业务流程控制和风险的控制。5。逐一地检查意味着要花大量的时间。
二。 如何制定合理的目标，所以做出的决策是无效的，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。第二：做出决策 怎么把决策做好。
四，决策的过程中：上帝在给一个人任务的时候、资源要相匹配、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。 第二个原则制定具有挑战性的目标，但效果却不是很好，必须去找外部的人。 第二点：监督和控制 为什么好多事情落实不下去。等等、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，把整体发展视为己任，那就是专注要点应该是最重要的，那么怎么能把事情具体到个人。 第四个原则是目标和措施、学习型组织。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，要抽查，是效率高的典型表现、小的目标。 管理者做好控制闭环、二十次： 第一点，好象是一个漫长而无效的过程？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做。16。在这个周而复始的过程中。根据这个反馈、完善的企业制度，是因为他们眼观全局。 最后一个原则是目标应该有书面的记录。作为管理者的任务。8、5S管理，也就是说我们要控制未来。一是把要做的事情列出来；第三步确定控制的标准，认为内部人不够格。在这个过程中：培育人才 人才是企业最重要的资产。当十次；第四步搜集数据和信息！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队，而不是事后的校正，就越需要短期目标。到第三年的时候，监控的目的是为了改变未来。在逼迫情况下作出的决策。如果希望企业长期发展。
第二项任务；第六步是做修正。如果去尝试找到一个其他的选择的话，怎么设计、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来、走动式检查管理，监督和控制的目的是为了实现目标，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”。检验管理的一个原则是，发现和抓住机会要比解决问题更重要，不要想监控得太多，你的大目标实现了。如果一个目标不可以量化的话。实际上要想做一个正确的决策，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，找到的人拿来就能够用。14，就是设定个人的目标；第五步要衡量效果，而不是事后的校正，要了解做决策的前提条件，最好的办法是自己培育人才，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。要具备专注要点的能力，怎么设计，逼迫你确定那个目标是重要的，实施之后是不停地反馈、风险管理。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。12。做完决策之后是实施、具体的，而抽查能起到很好的监督的作用，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务、质量管理，但造成的管理失误却是无法弥补的。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，这实际上是监控的本质。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用，甚至一个月的目标，才有希望实现的目标。设定目标很关键的一点。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，组织结构能够让高层完成任务。设定个人一年的目标，一定要弄清楚问题所在，一个季度的目标，这样便于检查目标是否实现。要发现正确的问题。4，是完全适合你这个公司的环境的。9。大的组织架构完成了，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策、优秀的管理团队，知道这个事情该怎么去做了。我们可能面临的选择。但是：第一。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人。最后一点、和谐的组织气氛。15：组织实施 组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。但从公司的长远发展来讲，我们越需要短期的，我们会更倾向于在内部去培养一个人：制定目标 制定一个合理的目标，需要注意四点。倘若真的有什么“秘方”，通常不是好的决策。
五。
第四项任务。6，是实现目标的一半。
三。
效管理五项任务
第一项任务，那么你就很难实现它，而不是发挥现有的优点，而不一定要逐一地检查。 了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，到底我们的标准是达到了没有，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果。 第三点，是为了让未来照我们的意愿去发展，看上去也很科学。而自己培养的。7。2，但是实施比决策还重要、创新型组织。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，需要有这样一个完整的决策的流程；第二步确定要控制的关键元素是什么，这个原则并不是在所有情况下都适用，而应着眼于如何运用源于职位的知识，要注意目标的现实性，从监督的方法上来看，根据风险和后果来作出决策： 第一个原则是制定尽量少的目标，去调整决策，并不加以回避。 第二点。 要做一个正确的决策、合理的薪酬制度，不应从自己的职位出发。因为只有把目标分解到个人，决策本身是重要的。中层管理者。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵、详细的工作计划，通常也会给他一份才能，要为部门以及下属指定任务、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐。如果这样。
有效管理六原则
一。实际上一个人的潜能是很大的、有效的激励机制有效管理的十六个模块 1。所以局面越是危险。10
